管的工作能否完成、绩效高低，而且直接影响着领导班子的战斗力、凝聚力和整体形象。

结合本人从事副职领导工作的实际，浅谈一下如何处理同级副职与副职之间的关系。

                               副职要摆正位置

    在现代社会一个组织系统结构中，正职与副职的设置是组织系统内完善机制的必然结

果，有正职自然要有副职搭配，有副职必然要求有正职设置。通常情况下，正职与副职相

互依存。正职依法依规设立，它代表的是一个系统或单位，是当然法定代表人，处于核心

主导地位，在以行政为主导的组织架构中具有法定领导权、最终决策权，是把方向统全局、

定大政负全责、协各方集全力的指挥者。副职作为正职之副，是助手是参谋，处于从属配

角地位，副职从职能分工来说，或者正职授权、依法委托，再或者代表正职履行某一项具

体工作时，又处于一个“虚正职”的特殊位置。所以副职的位置因事因时而转换，既是领

导集体整体中的参谋和助手，又是单项工作中的主管，领导者被领导者两种身份兼容；既

是全局、整体工作决策的参与者，又是决策的执行者，决策者执行者角色皆有；既在一定

范围内唱主角又要当配角做副手，导演演员具备。这种特殊作用和地位，表明要做好副职

这一职位，尤其需要副职维护核心，服从领导，摆正位置，甘当“绿叶”，发挥作用，当

好助手参谋，这样的副职才算得上称职。

                              副职之间像平行铁轨

    有人说副职之间在同一领导集体之中有着不同的分工，是一种可遇不可求的难得缘

分，是战友而不是对手，要和谐共处，齐心协力把工作做好。有人说副职之间就像两条

铁轨一样，相互之间永远保持一定平行距离，既不叉又是一个不可分离的整体，既保持

一定距离又相互联系、相互牵制，共同承载着任务，只有这样才能保证火车在轨道上正

常运行，确保目标实现。

    那么，副职领导之间的关系到底该怎样处理呢?我以为应注意几点：

    先分内后分外。做好分管的分内工作并取得成绩，既是衡量副职是否称职的主要标

志和能力、水平的体现，也是处理好副职之间关系的基石和前提。如果自己的本职工作没

有做好，就去关注其他副职的工作，便有“过界”之嫌，“不务正业”之说；如果自己分

内的工作问题多多、成绩少少，而喜欢对其他副职的工作评头论足、批评修正，就缺乏说

服力、令人反感，就会有底气不足、口气大的味道，即便是好点子，也令对方难以接受。

    先换位后对位。面对其他副职开展的工作遇到困难无法推动时，或者出现失当失误或

缺乏工作经验时，应进行换位思考，假如自己做这项工作会怎么样?如何有效地协助，有什

么好的意见和建议？换位绝对不能替位。应多出点子，少指手画脚，达到补人之疏、补事之

漏的“外脑”效果，切忌袖手旁观、落井下石甚至喧宾夺主，取而代之。

    先正己后正人。  自身不正，何以正人？要学习周恩来总理善于开展批评与自我批评

和勇于承担工作责任的精神。副职不仅要主动承担所分管工作的责任，还要以出色的工作带

动、影响同事和下属，不推卸责任不掩饰问题，敢于解剖自己，既亮成绩更改缺点，还要虚

心，乐意接纳和听取其他副职真诚善意的妙计灵方。并注意千万别当面不说背后乱说，也不

要背着其他副职在正职面前提他人的不足与失误，借故贬低别人抬高自己。

    先沟通后协助。副职之间要多沟通、多通气、多谈心。要在主动向正职汇报自己分管

工作情况的基础上，适时地与其他副职通气，请讨良方妙计，立足于知己知彼，共推整体工

作，尤其是自己工作打不开局面、遇到困难和问题时，更要诚心地向其他副职请教，取得支

持和帮助。沟通工作做好了，相互配合、相互支持、形成合力、共同进步就有了扎实的基础