江永兴

市 场永远是最好的指挥棒，中国物业发展近二十年，从行业宏观发展态势来看，《物权法》的颁布和《物业管理条例》的出台都使物业行业在近年显示出欣欣向荣的朝 阳景象，行业地位不断上升，企业数量不断上升，从业人员数量不断上升，社会效益和社会影响力不断上升。但这样一个朝阳行业，它的商业模式究竟是什么？它的 赢利点又是什么？做为一个物业从业人员我们必须不断的探索，才能使这个行业具有更旺盛的生命力。
长 久以来，在向非专业人士介绍物业行业时，我们更多的用“四保”来介绍，即保洁、保安、保修和保绿，也因此物业从业人员给人的印象也就是保洁、安保等 4050人员，人员素质偏低，技术含量偏低，行业层次偏低，利润空间偏低。但物业管理如果仅仅表现为这些低利润的劳务工作的话，为什么要成为一个独立的行 业呢？这个行业的存在有什么价值？实际上，我们知道物业管理服务的领域相当广，人们所熟悉的劳务性的物业服务只是其中的一部分而已。我们国家的物业管理行 业还有巨大的空间有待开拓。
我 们知道：任何产品都是有使用寿命的，有的产品是一次性或者使用时间很短；有的产品是要使用终身。而建筑物恰恰是一个终身消费的产品。从建筑物本身来说，它 在全生命周期中，都在为人使用；同时，物业的使用与维护，恰恰又是专业性极强的。因此物业管理就如同医生一样，只要有人的活动在，就会有需求。
笔 者在某篇文章上看到这样一个解释，觉得比较贴切，予以引用：“物业管理行业的定位可以说成：“创造终身价值”。从物的角度来讲，物业管理要在建筑物的全生 命周期中实现其最大价值（从设计、建造、使用、养护、维修直至适时消灭）；从人（业主或使用者）的角度来讲，物业管理要通过客户关系的建立发掘客户终身消 费价值（从对物业本身的使用开始可以向很多相关领域扩展）”
因此，我们可以认为物业管理行业的空间是巨大的，商业模式在不同阶段也是可以多重方式建立的。
    也 就是说，物业管理行业是房地产行业的附属行业这一从属性定位通过多年的运作已受到挑战，物业的商业模式的建立不仅仅局限于物业管理企业对收益性物业及配套 项目的经营管理，而是应以围绕物业管理所涉及的整个领域为主体对象，促进物业管理行业从单一产业结构逐步向多元产业结构的过渡。笔者所在的上海德律风物业 有限公司在10年的运作基础上，根据自己的实际情况，从传统的物业模式向物业经营模式进行业务转型，重新建立业务模型，确定了物业经营、物业管理和物业服 务“上、中、下”游业务产品，从而明确了公司的核心业务和非核心业务。我们将公司的业务定位为“1+1+1”模式，即增值业务、转型业务和外包业务，发挥 公司长处，加大楼宇常规设备设施、5A智能楼宇设备、楼宇通信专用设备等管理与维保力度，以及房屋经营的业务比重，逐渐扩大高端业务份额，走出了公司业务 转型的关键一步。
同 时在管理机制上，公司创建了“三集”管理模式，一是集中管理，公司建立了全面预算管理内控体系，使公司的每一项经济行为都能有效管控，使物业管理靠规模集 中、资源集中出效益。二是集成经营，把单纯的物业管理演绎成集物业的经营、管理和服务为一体的集成经营并建立产品服务标准体系，为公司的经营发展提供更大 的业务空间、更多的盈利机会和形成更有效的核心竞争力。三是集约服务，建立服务采购评价体系，推进低端业务的社会化外包，利用和集约社会资源在市场竞争中 获取平均成本有利于经营成本的持续优化。
通过以上步骤，达到调整公司的业务收入结构的目的，公司的收入不再仅局限于传统的物业费（管理费等）收入，而是逐渐增加了经营和服务的收入份额，同时公司的利润点和利润空间得到拓展，从物业管理的身份转化为物业服务集成提供商。
一 个行业的持续发展必须不断突破，不断创新，而且随着形势和市场的发展，应适时调整自己的战略定位。在未来的日子里，物业管理企业在经济性质、收入结构、组 织结构、经营管理机制、运行模式等方面都会发生根本性的转变，新的定位、新的路径、新的盈利模式都将是我们物业企业不断探索的方向。
              上海德律风物业有限公司总经理  江永兴